Командные роли: как собрать команду, которая даёт результат

Изучаем модель командных ролей по Белбину и разбираемся, как использовать её для построения сильной команды в бизнесе.

Офис, стройка или проектная группа — люди ведут себя по-разному. Кто-то молча делает своё дело, кто-то генерирует идеи, а кто-то критикует всех подряд. Каждый интуитивно занимает определённую роль — и может либо тормозить процесс, либо, наоборот, ускорять его.

Задача руководителя — разобраться в этих ролях. Понять, кто как себя проявляет, и выстроить работу так, чтобы каждый усиливал команду, а не мешал ей.
Как это сделать? С чего начать распределение? И как не ошибиться в том, кто на что способен — вот об этом и поговорим.

Это не должность, а то, как человек ведёт себя в команде: кто-то вдохновляет, кто-то анализирует, кто-то просто делает работу молча и точно. Эти поведенческие роли проявляются независимо от позиции в иерархии — и от них напрямую зависит, насколько эффективно работает команда.

Британский учёный Реймонд Мередит Белбин изучал рабочие группы и выделил 9 ключевых ролей, которые вместе создают сбалансированную, продуктивную команду.

Продвигает команду вперёд. Энергичный, решительный, не боится давления и берёт на себя инициативу.
Плюсы: заряжает других, задаёт темп, любит действовать.
Минусы: может быть резким, провоцировать конфликты.
Пример: тимлид, администратор, проектный драйвер.

Практик, который доводит дело до конца. Дисциплинированный и надёжный.
Плюсы: работает стабильно, выполняет в срок, умеет внедрять решения.
Минусы: не любит перемен, с трудом принимает новое.
Пример: менеджер по продажам, операционный специалист.

Источник нестандартных решений и свежих идей.
Плюсы: креатив, нестандартное мышление, изобретательность.
Минусы: уходит в себя, может не доводить начатое, отстаивает только своё.
Пример: дизайнер, продукт-новатор, креативный стратег.

Тот, кто думает на пару шагов вперёд. Спокоен, логичен, не спешит.
Плюсы: принимает взвешенные решения, оценивает риски.
Минусы: может быть чересчур критичным или пессимистичным.
Пример: маркетолог-аналитик, финансовый директор.

Глубоко разбирается в своей теме. Погружён, точен, компетентен.
Плюсы: экспертность, концентрация.
Минусы: не интересуется тем, что выходит за рамки его зоны. Может перегружать деталями.
Пример: инженер, разработчик, аналитик.

Организует, объединяет и направляет. Обладает авторитетом и спокойствием.
Плюсы: умеет делегировать, чувствует людей.
Минусы: может «перепоручать» всё команде и присваивать успех.
Пример: руководитель проекта, аккаунт-менеджер, тимлид.

Создаёт атмосферу доверия и поддержки. Помогает, сглаживает углы, слушает.
Плюсы: эмпатия, дипломатия, забота о микроклимате.
Минусы: избегает конфликта, может быть нерешительным в кризис.
Пример: HR, координатор по адаптации, тимассистент.

Находит новые возможности, расширяет связи.
Плюсы: активен, коммуникабелен, легко выходит на нужных людей.
Минусы: быстро теряет интерес, может не довести начатое.
Пример: исследователь рынка, BD-менеджер, стартап-разведчик.

Дотошный к деталям и качеству. Следит, чтобы всё было сделано идеально.
Плюсы: надёжность, внимание к мелочам, педантичность.
Минусы: склонность к тревожности и микроконтролю.
Пример: инженер по качеству, тестировщик, проджект с QA-фокусом.


У каждого человека может быть одна или две доминирующие роли, а остальные — вспомогательные или «спящие». Умение видеть и правильно расставлять роли — навык, который делает из менеджера настоящего лидера.

Белбин делит командные роли на три группы:

• Роли действия — те, кто двигает процесс: мотиватор, реализатор, контролёр-завершитель;
• Социальные — те, кто налаживает связи и атмосферу: исследователь ресурсов, координатор, душа команды;
• Интеллектуальные — те, кто мыслит, анализирует и создает: специалист, генератор идей, аналитик.

Важно не просто «набрать людей», а оценить их реальные сильные стороны. Так легче правильно распределить функции и снизить конфликтность. И нет, для этого не обязательно иметь девять человек: некоторые роли легко совмещаются — один сотрудник может закрывать сразу две или три.

Почему одни берут на себя лидерство, а другие — спокойную поддержку?

Психологи объясняют выбор ролей так:

• личные черты и темперамент;
• привычка или опыт быть в этой роли;
• внутренняя мотивация (человеку нравится выполнять эту функцию);
• обратная связь от команды: если поведение эффективно, его закрепляют.

Задача руководителя — определить, какие роли действительно нужны, и кто какую может взять.

Для этого можно использовать:

• ролевые упражнения и групповые задачи;
• тесты и профилирование;
• наблюдение в рабочих ситуациях (особенно под давлением сроков или задач).

Это не просто «игра в психологию», а реальный способ повысить эффективность, снизить выгорание и собрать команду, где каждый — на своём месте.

Метод 360°-оценки — один из самых точных инструментов. Он даёт объёмную картину поведения сотрудника на работе и позволяет увидеть, как его воспринимают с разных сторон.

В чём сила метода:

• Объективность через обратную связь.

Сотрудника оценивают не только руководители, но и коллеги, партнёры, клиенты — те, с кем он реально взаимодействует. Анонимность обеспечивает честность ответов и снижает субъективность.

• Сравнение точек зрения.

Разные респонденты видят сотрудника в разных контекстах — в стрессовых ситуациях, в рутинной работе, в переговорах. Это позволяет точнее определить его поведенческую роль.

• Рост через осознанность.

Каждая роль по Белбину имеет как сильные, так и уязвимые стороны. 360°-оценка помогает сотруднику увидеть, как его действия воспринимают другие, и понять, какие привычки стоит усилить, а какие — скорректировать.

Матрица компетенций помогает заранее задать правильные индикаторы оценки: ориентируясь на них, можно точно понять, кто мотиватор, кто аналитик, а кто незаменимая «душа».

Чтобы метод 360° действительно работал, а не стал формальностью, важно продумать детали:

• Выбор респондентов.

Оценивать должны не только ближайшие коллеги, но и те, кто взаимодействовал с сотрудником в разных форматах — в проектах, на смежных задачах, в сложных ситуациях. Это даёт более полную и объективную картину.

• Автоматизация подбора.

Современные платформы помогают упростить процесс — сотрудник может сам предложить список респондентов, система дополнит его автоматически, а руководителю останется лишь утвердить финальный состав.

• Не только плюсы.

Включайте в оценку не только профессиональные компетенции, но и деструктивные проявления: то, что мешает команде, провоцирует конфликты или снижает результат. Такие «слабые сигналы» важно замечать — и использовать как точки роста.

Правильно настроенная 360°-оценка помогает не просто собрать отзывы, а понять реальную роль сотрудника — и как сделать её ещё сильнее.

Эксперименты Мередита Белбина показали: собрать в одну группу самых умных и креативных — не значит собрать сильную команду. На практике это может привести к провалу.

Почему не работают команды «звёзд»?

• Много конкуренции и борьбы за лидерство.
• Критика доминирует над сотрудничеством.
• Обсуждения затягиваются, решения не принимаются.
• Эмпатии и поддержки в группе почти нет — только споры.

Что работает лучше?

Команды с разными типами личности, которые усиливают друг друга, а не дублируют. Однотипные сотрудники хорошо договариваются, но эффективность у них ниже — им сложно выйти за рамки своей зоны комфорта.

Идеальная команда по Белбину:

• Все ключевые роли закрыты. В группе должен быть:

1. уважаемый лидер;
2. один генератор идей (и этого достаточно);
3. аналитик, который критически оценивает предложения;
4. реализаторы, которые быстро берутся за дело;
5. «душа команды», поддерживающая позитив и контакт.

• Необязательно 9 человек. Команду можно собрать из 3–7 сотрудников, если роли распределены грамотно. Один человек может совмещать, например, роль исследователя и генератора идей, или быть и реализатором, и аналитиком одновременно.

• Каждая роль добавляет ценность. Неважно, сколько человек — важно, чтобы их поведение и компетенции покрывали нужный набор функций. Это даёт баланс, снижает конфликты и повышает общий результат.

Что учитывать при подборе:

• Не только «хороший человек» — но и соответствие роли.

Психологический портрет и поведенческая модель важнее, чем общее впечатление.

• Мотивация и вовлечённость.

Человек должен хотеть быть частью проекта и понимать, зачем он здесь.

• Интерес к задаче.

Люди, которым неинтересно, даже с нужными навыками, редко работают эффективно.

Белбин показал: не количество людей решает, а их сочетание. И если подобрать роли правильно, даже небольшая команда способна на результат, который не снился громоздким проектным структурам.

Иногда команда собрана из профессионалов, но результатов нет. Почему? Часто причина — в неправильном распределении ролей. Отличного исполнителя поставили руководить, а он не справляется: у него нет лидерских навыков, и это не его зона. Или наоборот — инициативный сотрудник зажат в операционной рутине. Без понимания, какую роль каждый играет в команде, её эффективность резко падает.

• Нет общей цели. Каждый работает в своём направлении, не понимая, куда движется весь проект.
• Недоверие. Люди не делятся мнением, не спрашивают совета, избегают взаимодействия.
• Скрытая конкуренция. Вместо общей работы — соперничество, подрыв доверия, пассивная агрессия.
• Нулевая креативность. Всё по шаблону, без новых идей и подходов.
• Отсутствие развития. Сотрудники застряли в «текучке», не растут и не учатся.

По данным опроса McKinsey, главные барьеры в работе команд — это:

• запутанная организационная структура,
• бюрократичные процессы,
• и размытое распределение.

• Чёткая общая цель. Все понимают, ради чего работают.
• Доверие и открытость. Люди спокойно говорят о проблемах, делятся идеями.
• Фокус на результат. А не на отработку времени.
• Готовность к новому. Участники открыты к экспериментам, ищут свежие подходы.
• Желание развиваться. Постоянное обучение — часть командной культуры.
• Синергия. Вместе люди дают больший результат, чем поодиночке.

Если команда «буксует», начните не с процессов, а с людей: кто какую роль играет, чего ему не хватает, и как можно настроить взаимодействие. Часто этого достаточно, чтобы сдвинуться с мёртвой точки.

05 августа 2025