Оценка мотивации сотрудников: зачем нужна и как её проводить

Мотивация сотрудников — не абстрактная теория, а реальный бизнес-инструмент. Именно она определяет, с каким настроем люди приходят на работу, насколько охотно включаются в процессы, и будут ли с вами в перспективе. Если вовремя не оценить мотивационный уровень команды — компания рискует потерять не только продуктивность, но и лучших людей.

В этом материале e-staff рассказывает, что такое мотивация персонала, как её повысить и по каким признакам определить, что сотрудники теряют интерес к работе. 

Не зарплата и не корпоративные плюшки заставляют сотрудников вставать утром и идти в офис — особенно в дождь, холод и с нулевым настроением. Главный двигатель — внутренняя мотивация. Именно она, по словам Джона Гордона, автора книги «Суп: рецепт для питания вашей команды и культуры», становится той самой эмоцией, которую каждый приносит с собой на работу. И от уровня этой эмоции зависит всё: производительность, командный дух и даже клиентский сервис. 

Это не просто слова из корпоративного словаря. А две стороны одной медали, определяющие, насколько человек не только хочет работать, но и зачем он это делает.

Вовлечённость — это эмоциональная связь с компанией, чувство, что ты часть чего-то большего. А мотивация — это внутренняя энергия, которая толкает к действиям и результату. Без нее вовлечённость быстро гаснет, а без вовлечённости мотивация становится механической.

Важно понимать: мотив нельзя навязать. Он формируется внутри, через эмоции, личные ценности, среду, в которой человек работает. И эти мотивы могут меняться — под влиянием людей, событий, обстановки в команде.

Автор деловой литературы Джон Гордон однажды сказал:

Регулярная диагностика мотивации и вовлечённости — не роскошь, а необходимость. Она помогает понять, что на самом деле движет людьми в компании, и насколько корпоративная среда подогревает или, наоборот, гасит этот внутренний огонь.

Мотивация — ключевой фактор, который заставляет сотрудников не просто приходить на работу, а стремиться к результатам. При этом далеко не всё упирается в заработную плату. Мотивировать можно по-разному — и наиболее устойчивый эффект достигается, когда используются обе основные формы: материальная и нематериальная.

Это классика: прямое вознаграждение за труд. Сюда входят оклад, бонусы, премии за результат, компенсации обедов, транспорта, страхование, оплата обучения и другие выплаты. Такие стимулы понятны, прозрачны и работают на большинство сотрудников. Но есть и обратная сторона: если денежные поощрения становятся рутиной, они теряют эффект вдохновляющего фактора и воспринимаются как должное.

Здесь речь идёт об атмосфере и отношении к сотруднику как к личности. Карьерный рост, доверие, участие в интересных проектах, признание заслуг, свобода в выборе графика, обучение за счёт компании, поддержка и участие коллег — всё это укрепляет внутреннюю привязанность человека к месту работы. Такой подход формирует ощущение значимости и принадлежности, что особенно важно для устойчивой вовлечённости.

Чтобы она действительно работала, а не оставалась формальностью на бумаге, важно выстроить её на основе реальных задач бизнеса и потребностей сотрудников.

Начните с главного — определите цели. Например, если задача — продвигать новый продукт, логично добавить сотрудникам бонус за каждую продажу. После этого зафиксируйте бюджет, который компания готова выделять на зарплаты, премии и бонусные программы.

Что важно предусмотреть:

• Дифференцированный подход по должностям. Там, где результат измерим — используйте KPI. Где результат менее конкретен — настройте систему OKR: амбициозные цели, а премия зависит от степени их достижения.
• Нематериальные стимулы. Профессиональное обучение, гибкий график, ДМС, компенсация питания — всё это создаёт дополнительную ценность и укрепляет лояльность.
• Баланс премирования. Если бонусы получают 10% работников — система жёсткая. Если 90% — не стимулирует. Золотая середина — 50%.
• Регулярная обратная связь. Слушайте команду: что мотивирует, что мешает, что стоит улучшить. Иногда внимательный диалог и признание ценности работы — мощнее любых бонусов.

По данным Globoforce, почти 80% сотрудников утверждают, что признание и поощрение делают их более продуктивными. Аналитики LumApps выделяют ключевые мотиваторы, оказывающие наибольшее влияние на вовлечённость персонала — именно их и стоит оценивать в первую очередь.

Среди них — ощущение принадлежности к корпоративной культуре и ценностям, которые формируют гордость за компанию и укрепляют лояльность. Комфортная рабочая среда — от удобного офиса до зон отдыха и общения — помогает снижать стресс и улучшает эмоциональный фон.

Особое значение имеет командная работа, в которой каждый сотрудник чувствует свою значимость и вносит вклад в общий результат. Неформальное общение — те же встречи за кофе или короткие планёрки — упрощают решение задач и сближают людей.

Индивидуальные цели заряжают энергией и фокусируются на результате. Конкурсы, рейтинги, номинации — всё это развивает командный азарт, побуждая стремиться к лучшему. Не менее важно поддерживать баланс между работой и личной жизнью — когда сотрудник видит, что его внерабочие интересы уважаются, мотивация возрастает. Также весомым стимулом становится понятный путь профессионального и карьерного роста.

Оценка этих мотиваторов позволяет:

• понять, что именно вдохновляет каждого сотрудника;
• определить, насколько эти стимулы реализуются в текущей корпоративной среде;
• выстроить систему, которая усилит вовлечённость и удержание персонала.

Такая диагностика — мощный инструмент, который помогает не просто мотивировать, а выстраивать зрелую и устойчивую корпоративную культуру.

Это важная часть работы HR и руководителей, которая позволяет понять, какие факторы действительно влияют на вовлечённость и продуктивность сотрудников. В этом помогают классические психологические теории, на которых базируются современные практики оценки.

Согласно теории Абрахама Маслоу, у человека есть пять уровней потребностей: физиологические, потребность в безопасности, социальные потребности, уважение и самореализация. Работать как мотиваторы начинают только те потребности, которые не удовлетворены. То есть, если базовые уровни — еда, жильё, безопасность — уже обеспечены, сотрудник начинает стремиться к командной принадлежности, уважению и самореализации. Именно эти верхние уровни становятся основными источниками мотивации в перспективе.

Психолог Фредерик Герцберг делил факторы мотивации на две группы:

• Гигиенические (удерживающие) — зарплата, условия труда, отношения с коллегами и руководством, уровень контроля. Их наличие важно для стабильности и удержания сотрудников, но сами по себе они не вдохновляют.
• Мотивирующие (усиливающие) — признание, возможность роста, интересная работа, достижение результатов. Именно они формируют вовлечённость и стимулируют инициативу.

Герцберг утверждал: даже если базовые условия идеальны, они не повысят мотивацию — лишь устранят недовольство. Мотивация растёт, когда компания работает над усиливающими факторами: создаёт возможности для развития, признаёт успехи, доверяет команде.

10 сентября 2025