Командная поддержка вместо выгорания

Как в «ГПМ Партнер» справляются с текучкой в удаленном рекрутменте

Внутренний рекрутмент в крупном холдинге — это всегда вызов. А когда команда рекрутеров представляет собой распределенный общий центр обслуживания (ОЦО), работающий с десятками разных компаний, вызовы умножаются.

Наталья Умилина, руководитель отдела подбора и адаптации персонала «ГПМ Партнер», рассказала, как создание системы внутренней поддержки не просто снизило токсичность, но и стало драйвером продуктивности и экспертного роста.

Посмотреть выступление Натальи на конференции клиентов e-staff «Автоматизация подбора персонала 2025».

О компании

«ГПМ Партнер» — многофункциональный ОЦО, оказывающий услуги компаниям, входящим в холдинг «Газпром-Медиа», в том числе подбор персонала.

Холдинг «Газпром-Медиа» — крупнейший медиахолдинг России, который более 25 лет вносит вклад в формирование отечественной индустрии медиа. Бизнес включает информационные и развлекательные телеканалы и радиостанции, производство и дистрибуцию контента, прессу и онлайн-издания, цифровые сервисы, инфлюенс-маркетинг и продажи рекламы.

Содержание

Диагноз: почему команда рекрутеров оказалась в зоне риска

Терапия: создание «ментального поля» вместо офиса

Инструменты поддержки

Роль руководителя: от контролера к фасилитатору

Результаты: что изменилось за год

Диагноз: почему команда рекрутеров оказалась в зоне риска

Столкнувшись с высокой текучкой и выгоранием в удаленной команде, компания нашла нестандартное решение. Сначала в «ГПМ Партнер» четко обозначили «болевые точки»:

Разные миры

Рекрутеры обслуживали компании с абсолютно разной спецификой и разной корпоративной культурой. Им постоянно приходилось «переключаться» между этими мирами, находя индивидуальный подход к каждому заказчику.
Удаленка и разобщенность

Команда из 11 человек распределена по семи городам России. В этих условиях возникают сложности с дисциплиной и организацией рабочего процесса, причем отсутствует главный инструмент коммуникации — возможность «положить руку на плечо» и быстро посоветоваться.
Движения внутри отдела

Менялись структура и функции отдела, вместе с этим менялись люди. Кроме того, в работе «человек — человек» нередко выгорание, и нужно было научиться вовремя его распознавать и предотвращать. А увольнения по любым причинам сказываются процессах на атмосфере в коллективе.

Стало понятно: чтобы решать бизнес-задачи, нужно сначала разобраться с внутренними сложностями в команде. А для этого требовалась уже настоящая экосистема поддержки и разграничение зон ответственности рекрутеров и нанимающих менеджеров.

Терапия: создание «ментального поля» вместо офиса

Целью руководства было создать общее пространство доверия, где неважно, в какой точке страны находится специалист.

Был разработан план регулярных встреч с ключевым отличием: инициатива и ответственность полностью перешли к команде.

Что было сделано:

Определили форматы активностей. Руководство предложило несколько направлений, и сотрудники сами вызвались их курировать.
Передали ответственность. Рекрутеры сами формировали рабочие группы, проводили мозговые штурмы и выбирали темы. Ответственные сотрудники вызвались по собственному желанию — роль руководителя свелась к наблюдению и поддержке.

Инструменты поддержки

Вот какие активности есть в «ГПМ Партнер»:

Книжный клуб

Участники миксуют профессиональную и художественную литературу, выбирая книги общим голосованием. Это и прокачка знаний, и «окно» в личные интересы коллег
Дебат-клуб

Здесь прокачивается главный навык рекрутера — аргументация. Рандомайзер назначает позицию («за» или «против»), даже если личное мнение противоположно. Это учит гибкости мышления.
Внутренние тренинги

Сотрудники сами проводят занятия: по типам заказчиков, по организационной психологии. Это обмен опытом и укрепление экспертного статуса внутри команды.
Профессиональные тренинги

Тренинги по хард-скиллам от руководителя отдела.
Спортивные активности

Конкурсы и онлайн-тренировки борются с главным бичом удаленки — гиподинамией, показывая, что забота о здоровье — часть корпоративной культуры.

Роль руководителя: от контролера к фасилитатору

Как подчеркивает Наталья Умилина, самое важное в этой системе — изменение роли руководителя.

Пассивный контроль. Руководитель не вмешивается в смысловое содержание подготовленных материалов. Если сотрудник хочет донести свою мысль, его дело — дать эту возможность.
Развивающая обратная связь. Обязательный фидбек относительно роста и успехов. Критические замечания (не по сути, а по форме) обсуждаются один на один.

Результаты: что изменилось за год

Система поддержки дала «ГПМ Партнер» осязаемые результаты:

Сложные кейсы стали «развивающими»

Команда перестала воспринимать трудные вакансии как проблему. Теперь это — вызов, который решают совместными силами.
Партнерство с нанимающими менеджерами

Рекрутеры стали увереннее доносить до заказчиков их зону ответственности в процессе подбора.
Решения на основе подходов, а не эмоций

Вместо импульсивных реакций на стресс команда использует отработанные методики.
Снижение текучки и сохранение экспертизы

Команда стабилизировалась. Люди остаются не только из-за работы, но и из-за поддерживающей среды.

Опыт Натальи Умилиной показывает, что поддержка внутри команды — это не разовые тимбилдинги. Важно выстроить доверительную экосистему, где каждый чувствует свою ценность. Когда ты не один, даже самый сложный рекрутинговый вызов превращается в задачу, которую по силам решить вместе.

03 декабря 2025