Employee experience (EX)

Employee experience (EX), или опыт сотрудника, — впечатления и оценки, которые складываются у человека во время взаимодействия с работодателем. На них влияют подбор, адаптация, повседневная работа, отношения с руководителем и коллегами, возможности развития, рабочая среда и внутренние сервисы. HR изучает этот опыт, чтобы находить проблемные места в процессах и понимать, что влияет на вовлеченность и решение сотрудников оставаться в компании.

Опыт сотрудника складывается из всех его контактов с компанией: от первого знакомства с работодателем до завершения работы. Человек оценивает компанию во время собеседований, в первые дни после выхода, при общении с руководителем, получении обратной связи, обучении, переходе на новую должность и решении повседневных рабочих вопросов.

Причем впечатление формируют и крупные события, и мелкие повторяющиеся ситуации. Насколько понятно руководитель ставит задачи, быстро ли новичок получает доступы, удобно ли пользоваться рабочими программами, можно ли получить помощь коллег — все это постепенно складывается в представление о работе в компании.

Представим двух специалистов на одинаковых должностях. Первый в первый день получает нужные доступы, понимает свои обязанности и регулярно обсуждает результаты с руководителем. Второй неделями ждет подключения к сервисам, получает противоречивые поручения и редко получает обратную связь. Даже при одинаковой зарплате их опыт работы будет заметно различаться.

Для HR такие различия полезны как источник информации о процессах. Опросы, интервью, обращения сотрудников, причины увольнений и данные по отдельным этапам помогают увидеть, где люди сталкиваются с повторяющимися трудностями.

Управление опытом сотрудника поэтому затрагивает подбор и адаптацию, организацию ежедневной работы, отношения с руководителями, обучение, карьерное развитие и завершение работы в компании.

Для анализа EX удобно отдельно смотреть на рабочую среду, отношения внутри компании и цифровые инструменты. На практике эти части постоянно пересекаются: например, качество удаленной работы одновременно зависит от технологий, правил взаимодействия и руководителя.

Сюда входят условия, в которых человек выполняет свои обязанности: рабочее место, оборудование, график, доступ к необходимым ресурсам и безопасность.

Специалисту может нравиться команда и содержание работы, при этом регулярные технические сбои или неудобная организация рабочего дня будут ухудшать его впечатление от работы.

Для удаленных сотрудников к этому добавляются качество дистанционных процессов, доступ к информации и возможность нормально взаимодействовать с коллегами из разных мест.

Значительная часть повседневного опыта связана с людьми. Сотруднику нужно понимать свои задачи, получать обратную связь, знать правила принятия решений и понимать, к кому обратиться за помощью.

Например, регулярные встречи с руководителем дают возможность обсудить нагрузку, результаты и сложности до того, как накопившиеся проблемы начнут мешать работе. Реакция руководителя и компании на обратную связь тоже влияет на то, насколько охотно сотрудники будут делиться проблемами дальше.

К этой части опыта относятся признание результатов, отношение коллег друг к другу, возможности профессионального роста и понятность управленческих решений.

Digital Employee Experience (DEX), или цифровой опыт сотрудника, связан с технологиями, которыми человек пользуется в работе.

HR-системы, корпоративные порталы, мессенджеры, сервисы обучения и оформления документов становятся частью ежедневного рабочего маршрута. Если нужный сервис работает медленно, требует нескольких входов или заставляет сотрудника искать информацию в разных местах, проблема с инструментом превращается в проблему рабочего опыта.

Например, через корпоративный портал сотрудник может посмотреть остаток отпуска, найти инструкцию или отправить обращение в HR. Понятная структура сервиса сокращает путь до нужного действия и количество вопросов, которые приходится передавать коллегам вручную.

Опыт меняется вместе с положением человека в компании. На этапе подбора кандидат оценивает скорость и понятность коммуникации, новичку важны доступы и помощь команды, опытному сотруднику — рабочие процессы, развитие и отношения с руководителем.

Первое впечатление часто появляется еще до трудоустройства. Кандидат читает вакансию, изучает информацию о компании, общается с рекрутером и проходит собеседования.

В этот момент на его восприятие влияют понятность вакансии и условий, организация отбора и скорость обратной связи.

Например, кандидат прошел интервью и две недели не получает никакой информации. Даже если компания позже предложит ему работу, этот эпизод уже станет частью его впечатления о будущем работодателе.

Candidate experience — опыт кандидата — тесно связан с последующим опытом сотрудника. Коммуникация во время подбора создает ожидания, с которыми человек выходит на работу.

После выхода в компанию меняются задачи. Новичку нужно понять свои обязанности, познакомиться с командой, получить доступы и разобраться во внутренних процессах.

На этом этапе HR может заранее подготовить рабочее место и учетные записи, составить план первых задач и договориться с руководителем или наставником о поддержке новичка.

Обратную связь полезно собирать в разные моменты адаптации. Новый сотрудник еще хорошо замечает сложности, которые для давно работающих коллег уже стали привычными: непонятные инструкции, лишние согласования или отсутствие нужной информации.

Большая часть опыта формируется в обычные рабочие дни. Сотрудник сталкивается с нагрузкой, внутренними правилами, коммуникацией, рабочими сервисами и решениями руководителя.

Если для простого согласования требуется несколько встреч и длинная переписка, человек регулярно тратит время на организационный процесс. Для HR такой сигнал может стать поводом разобрать сам маршрут и понять, какие шаги можно убрать или упростить.

Отдельную роль играет обратная связь от руководителя. Регулярное обсуждение результатов помогает сотруднику понимать ожидания, вовремя говорить о сложностях и обсуждать дальнейшее развитие.

Со временем меняются профессиональные цели. Сотрудник осваивает новые инструменты, берет дополнительные задачи, развивает компетенции и может задуматься о переходе на другую роль.

Компания может поддерживать этот этап через обучение, наставничество, внутренние вакансии и индивидуальные планы развития.

Например, специалист хочет перейти на руководящую позицию. Вместе с руководителем он определяет навыки, которые потребуется развить, и может постепенно получать управленческие задачи. Понятные критерии перехода дают человеку возможность оценить свои перспективы внутри компании.

Опыт сотрудника продолжается до последнего рабочего дня. На финальное впечатление влияют разговор с руководителем, передача дел, оформление документов и выполнение договоренностей.

HR может провести выходное интервью и узнать, что повлияло на решение об уходе. Один ответ редко объясняет ситуацию в компании целиком, однако повторяющиеся причины уже дают материал для анализа.

Например, если сотрудники одного подразделения регулярно говорят о переработках, HR может проверить нагрузку, распределение задач и организацию работы внутри команды.

Нормально организованное увольнение также сохраняет возможность дальнейшего профессионального контакта: бывший сотрудник может снова откликнуться на вакансию, рекомендовать работодателя знакомым или позже сотрудничать с компанией в другой роли.

Опросы помогают собрать обратную связь всей команды или выбранной группы. Формат зависит от того, что именно хочет выяснить HR.

Для изучения опыта используют:

• Pulse surveys — короткие регулярные опросы. Подходят, когда нужно наблюдать за изменениями по конкретной теме и быстрее получать обратную связь.
• Опросы вовлеченности. Помогают оценить отношение сотрудников к работе, команде, руководителю и компании.
• Опросы после конкретных событий. Их проводят, например, после адаптации, обучения или перехода на новую должность.
• Exit interview — выходные интервью. Позволяют обсудить причины увольнения и собрать обратную связь о работе в компании.

Полезнее спрашивать о конкретных ситуациях. Вместо общей просьбы оценить условия труда можно выяснить, хватает ли времени на выполнение задач, насколько понятно руководитель формулирует ожидания или как быстро сотрудник получает помощь от внутренних служб.

eNPS (Employee Net Promoter Score) показывает готовность сотрудников рекомендовать компанию как место работы.

Обычно сотруднику предлагают оценить по шкале от 0 до 10, насколько вероятно, что он порекомендует работодателя. Ответы распределяют по трем группам:

• 9–10 баллов — сторонники;
• 7–8 баллов — нейтральные сотрудники;
• 0–6 баллов — критики.

Из процента сторонников вычитают процент критиков. Результат может находиться в диапазоне от −100 до +100.

Если 60% участников относятся к сторонникам, а 20% — к критикам, eNPS равен +40.

Одного числа недостаточно, чтобы понять причины отношения сотрудников. Поэтому к вопросу eNPS часто добавляют открытый комментарий, а результат рассматривают вместе с другими данными об опыте сотрудников.

Кадровые показатели сами по себе не измеряют впечатления сотрудников, зато помогают HR понять, где стоит искать проблему глубже.

Например, можно следить за:

• текучестью кадров — долей сотрудников, которые покинули компанию за период;
• удержанием персонала — долей тех, кто продолжил работать в компании;
• сроком адаптации — временем, которое требуется новичку для выхода на установленные рабочие результаты;
• внутренней мобильностью — переходами сотрудников на другие роли и в другие подразделения.

Допустим, среди новичков растет число увольнений. По одной метрике нельзя установить причину, поэтому HR может дополнительно проверить адаптацию, нагрузку, ожидания от должности и обратную связь от руководителей.

Сопоставление кадровых показателей с опросами и интервью дает больше контекста и помогает отличать разовые случаи от повторяющейся проблемы.

Работа начинается со сбора конкретных сигналов. HR выясняет, с какими трудностями люди сталкиваются чаще всего, ищет место в процессе, где они возникают, и подключает тех, кто может его изменить.

Например, новички регулярно жалуются, что в первые дни долго ждут доступы. HR вместе с IT может разобрать подготовку к выходу сотрудника: какие учетные записи нужны заранее, кто их создает и к какому сроку.

Если сотрудники говорят о нехватке обратной связи, HR может помочь руководителям выстроить регулярные индивидуальные встречи и определить, какие вопросы на них стоит обсуждать.

После изменения процесса обратную связь собирают повторно. Так можно проверить, исчезла ли исходная проблема и появились ли новые сложности.

Комментарии сотрудников здесь особенно полезны: числовая оценка показывает направление изменения, а свободный ответ часто объясняет, с какой конкретной ситуацией столкнулся человек.