Текучесть кадров: что это и как её снизить

В этом материале собраны практические ориентиры для HR и руководителей: какие виды текучести выделяют, как рассчитать коэффициент, на какие диапазоны имеет смысл ориентироваться в разных сферах, какие причины чаще всего стоят за ростом показателя и какие меры реально помогают снижать отток. Цель — помочь держать ситуацию под контролем и принимать решения до того, как текучесть начнет влиять на бизнес-процессы.

Показатель, который отражает, сколько сотрудников покинуло компанию за выбранный период. Чаще всего ее считают за год, но для контроля ситуации используют и более короткие интервалы — месяц или квартал. Расчет можно делать по всей компании, по отдельному подразделению или по конкретной должности, если важно понять, где именно возникают потери.

Текучесть бывает в пределах нормы и выше нормы. Нормальная означает запланированную сменяемость: часть людей уходит, компания это ожидает и заранее закладывает в план подбора. Повышенная влияет на результаты: снижается стабильность процессов, теряется накопленная экспертиза, растут расходы на поиск и обучение, ухудшается рабочая атмосфера.

В зависимости от причин и характера ухода текучесть кадров условно делят на четыре вида.

Показатель текучести показывает долю сотрудников, которые уволились за выбранный период, относительно средней численности персонала за тот же период.

Коэффициент текучести кадров (%) = (Число уволившихся за период / Среднесписочная численность за период) × 100%

Где:

• число уволившихся за период — количество сотрудников, с которыми расторгли трудовой договор в периоде (по любым причинам, если в методике не задан фильтр);
• среднесписочная численность — среднее количество сотрудников в штате за этот период (по данным кадрового учета/статотчетности).

Например, нужно оценить текучесть в отделе разработки за год. Для расчета берут число сотрудников, которые уволились за период, и среднюю численность команды за тот же период.
Допустим, за год из отдела ушло 5 разработчиков, а средняя численность команды составляла 10 человек. Тогда коэффициент текучести будет таким:

КТ = 5 / 10 × 100% = 50%.

Универсальной нормы текучести, которая подходит всем компаниям, нет. Допустимый уровень зависит от отрасли, региона, структуры персонала и условий найма, поэтому сравнивать показатель корректнее с собственной динамикой и рынком по сопоставимым ролям.

В среднем ориентиром считают ситуацию, когда за год обновляется примерно 3–7% сотрудников. При этом для отдельных сфер и должностей текучесть может быть выше, и в рамках их специфики это считается нормальным.

Чем выше позиция, тем ниже текучесть: среди топ-менеджмента она обычно держится на уровне до 2%, среди рядовых специалистов может доходить до 30%. На этапе адаптации риск увольнения выше всего — до 40% в год.

Снижение текучести начинается с измерения. Важно фиксировать увольнения по компании в целом и отдельно по подразделениям, командам и ролям. На общей картине показатель может выглядеть стабильным, при этом в отдельных отделах текучесть окажется выше. Следующий шаг — собрать и разложить причины уходов: по руководителям, типам ролей, стажу работы и этапам (испытательный срок, первый год, опытные сотрудники). Если, например, люди регулярно уходят из одной команды из-за управленческих конфликтов, меры нужны точечные.

Дальше можно использовать набор практик, которые реально влияют на отток.

• Выходное интервью. Его проводит HR или рекрутер, который вел найм. Цель — получить честные причины увольнения. Работают открытые вопросы, спокойный тон и обещание конфиденциальности.
• Проверка уровня оплаты. Важно не только «попасть в рынок», но и объяснить формулу расчета зарплаты и премий. Если разрыв с рынком заметный, стоит обсуждать корректировку или усиливать пакет ценностей: ДМС, компенсации, скидки на продукты компании и другие понятные льготы.
• Карьерные треки и развитие. Там, где у роли есть понятные шаги роста, расширение задач и обучение, увольнений обычно меньше. Влияние дают программы повышения квалификации и развитие внутри команды.
• Условия работы. Комфорт среды снижает раздражители, которые постепенно выталкивают людей: рабочее место, свет, вентиляция, бытовая инфраструктура, зона для обеда и отдыха.
• Корпоративная культура. Атмосфера, где есть уважение, доверие и налаженное рабочее взаимодействие, повышает удержание, особенно в командах с высокой нагрузкой.
• Адаптация новичков. Структурный онбординг и поддержка в первые недели уменьшают риск ухода на испытательном сроке: понятные ожидания, наставник, план задач, ясные точки контроля.
• Работа с руководителями. Полезно регулярно обсуждать текучесть с руководителями подразделений, показывать динамику, зоны риска и причины уходов. Дальше — совместно планировать корректирующие действия.
• Коммуникация и обратная связь. Пульс-опросы, интервью и исследования вовлеченности помогают увидеть проблемы раньше увольнений. Доверие к обратной связи держится на прозрачности: результаты обсуждаются, решения внедряются, изменения доводятся до сотрудников.

Текучесть кадров — рабочий индикатор состояния команды. Если ее отслеживать регулярно, становится видно, где проседают процессы: онбординг, нагрузка, управление, мотивация, условия. По этим сигналам проще строить профилактику и быстро убирать причины, пока они не превратились в волну увольнений.

Контроль нужен даже при нормальных цифрах. Динамика по подразделениям и ролям показывает, что удерживает сотрудников, какие практики работают у конкретных руководителей, за какие условия и форматы люди остаются. Эти наблюдения помогают усиливать сильные стороны работодателя и использовать их в момент, когда рынок или внутренняя нагрузка начнут давить на персонал.

22 декабря 2025