Текучесть кадров

Обычно количество увольнений соотносят со средней численностью персонала и выражают результат в процентах. HR использует эту метрику, чтобы замечать рост увольнений, сравнивать команды и глубже разбирать проблемы с удержанием. Текучесть кадров — HR-показатель, который показывает, какая доля сотрудников ушла из компании за выбранный период

Текучесть кадров показывает, насколько активно сотрудники покидают компанию. В англоязычной HR-практике используют термин employee turnover.

Например, если средняя численность компании за год составляла 100 человек, а за это время уволились 15, показатель по методике, где учитываются все увольнения, составит 15%.

Одной общей цифры для анализа обычно мало. Допустим, по компании текучесть равна 10%, а в отделе продаж — 30%. Для HR это повод посмотреть на конкретную команду: кто уходит, с каким стажем, по какой причине, что сотрудники говорят на выходных интервью и менялась ли ситуация после смены руководителя, графика или системы оплаты.

Показатель также полезно разделять по причинам ухода. Можно отдельно считать добровольные увольнения, прекращение трудовых отношений по инициативе работодателя, уход новичков или потери сотрудников, которых компании особенно сложно заменить.

Главное — заранее закрепить методику и использовать ее одинаково от периода к периоду. Если в одном отчете считать все увольнения, а в другом только уход по собственному желанию, сравнение потеряет смысл.

Текучесть влияет и на другие HR-процессы. После ухода сотрудника рекрутеру нужно найти замену, руководителю — перераспределить задачи, а команде — помочь новичку войти в работу. Поэтому HR обычно оценивает и сам процент увольнений, и последствия ухода для конкретных ролей и подразделений.

Разделение на категории помогает понять, откуда складывается общий показатель и какие увольнения требуют внимания в первую очередь.

Добровольная текучесть, или voluntary turnover, включает случаи, когда решение уйти принимает сотрудник.

Причины могут быть разными: предложение другого работодателя, неудобный график, уровень оплаты, нагрузка, отношения с руководителем или отсутствие понятных перспектив роста.

Предположим, за квартал из отдела продаж ушли четыре менеджера, и трое на выходных интервью назвали ограниченные возможности развития. HR может проверить внутренние вакансии, карьерные маршруты и то, как руководитель обсуждает с командой профессиональный рост.

Для расчета добровольной текучести в числитель включают только увольнения, которые компания относит к этой категории.

Вынужденная, или involuntary turnover, охватывает увольнения по инициативе работодателя. Сюда могут относиться сокращения, увольнения из-за результатов работы и другие случаи прекращения трудовых отношений, которые исходят со стороны компании.

Причины внутри этой группы тоже стоит разделять. Массовое сокращение после закрытия направления говорит об одной ситуации, регулярные увольнения сотрудников из-за несоответствия требованиям — о другой.

Если смешать их в одну цифру, HR увидит масштаб движения персонала, но потеряет контекст.

Этот показатель показывает, сколько работников уходит вскоре после найма. Период компания определяет заранее: например, первые три, шесть или двенадцать месяцев.

Ранние увольнения особенно полезно анализировать вместе с подбором и адаптацией. Кандидат мог получить неполное представление о роли, столкнуться с другой нагрузкой, долго ждать доступы или не получить поддержки руководителя.

Если уход новичков растет, HR может сравнить причины увольнений, результаты испытательного срока, отзывы новых сотрудников и данные по конкретным вакансиям или менеджерам.

Отдельно можно отслеживать уход сотрудников, потеря которых особенно чувствительна для бизнеса: сильных специалистов, руководителей, сотрудников на критичных ролях или людей с редкими компетенциями.

Например, увольнение ведущего инженера может задержать проект, если его задачи сложно быстро передать другому специалисту.

Критерии такой категории лучше определить заранее. Тогда HR сможет считать показатель по единым правилам и видеть, теряет ли компания именно тех сотрудников, которых планировала удерживать.

Один человек может попасть сразу в несколько разрезов. Добровольный уход сильного специалиста одновременно относится к добровольной и нежелательной текучести. Поэтому категории нельзя просто складывать между собой.

Один из распространенных способов расчета — разделить количество увольнений за период на среднюю численность сотрудников за тот же период и умножить результат на 100%.

Текучесть кадров (%) = Количество увольнений / Средняя численность сотрудников × 100%

Перед расчетом нужно решить, какие увольнения попадут в числитель. Для общей текучести можно учитывать все прекращения трудовых отношений по принятой в компании методике. Для добровольной — только уход по инициативе сотрудников.

Знаменатель тоже должен соответствовать тому же периоду. Если есть подробные кадровые данные, среднюю численность лучше считать по ним. Для быстрой оценки можно использовать упрощенный вариант:

Средняя численность = (Численность на начало периода + Численность на конец периода) / 2

Такой расчет становится менее точным, если штат заметно менялся внутри периода. Например, компания активно нанимала людей весной, а к концу года вернулась почти к исходной численности. Тогда две крайние точки не покажут движение штата между ними.

В начале года в компании работали 120 человек, в конце — 130. За год уволились 20 сотрудников.
Средняя численность по упрощенной формуле:

(120 + 130) / 2 = 125 человек

Текучесть:

20 / 125 × 100% = 16%

Полученный результат можно сравнить с предыдущими периодами, а затем разложить по подразделениям, должностям, стажу и причинам ухода. Такой разбор дает HR больше информации, чем одна общая цифра за компанию.

Общий показатель может выглядеть спокойно, пока проблема растет внутри одной команды. Поэтому HR часто считает текучесть отдельно для подразделений, должностей, локаций или других групп сотрудников.

Допустим, в отделе продаж со средней численностью 25 человек за год уволились восемь:

8 / 25 × 100% = 32%

В бухгалтерии со средней численностью 20 человек ушли двое:

2 / 20 × 100% = 10%

Разница подсказывает, где стоит искать причины в первую очередь. HR может проверить динамику нагрузки, состав увольнений, результаты опросов и выходных интервью, изменения в команде и работу руководителя.

В маленьких подразделениях проценты нужно читать вместе с абсолютными числами. Если из команды из пяти человек ушел один, расчет уже покажет 20%. Для такой группы один случай сильно меняет показатель.

Месячный показатель нельзя напрямую ставить рядом с годовым. Для динамики нужны одинаковые интервалы и одна методика расчета.

Если штат в течение года заметно рос или сокращался, численность на конец периода может плохо отражать реальную базу, относительно которой происходили увольнения.

Сегодня HR включает в общую текучесть все увольнения, а через квартал исключает сокращения — показатель уже нельзя честно сравнить с прошлым периодом. Правила расчета лучше закрепить заранее.

Переход человека в другое подразделение не означает уход из организации. Для анализа отдельных команд внутренние переходы можно учитывать отдельно как мобильность персонала.

Если один отчет включает временный персонал, а другой только постоянных сотрудников, динамика может отражать разницу в методике. Состав персонала для расчета тоже стоит зафиксировать.

Текучесть показывает масштаб движения персонала, а причины приходится искать в других данных: выходных интервью, опросах, кадровой статистике и ситуации внутри конкретных команд.

Сотрудники могут уходить из-за уровня зарплаты, неудобного графика, регулярных переработок или высокой нагрузки.

Если такие причины повторяются, HR может сравнить оплату с рынком, проверить распределение задач и посмотреть, в каких подразделениях проблема встречается чаще.

На решение остаться в компании влияет повседневная работа с менеджером: насколько понятны задачи, есть ли обратная связь, как решаются конфликты и меняются приоритеты.

Если увольнения концентрируются в одной команде, HR может сопоставить выходные интервью, результаты опросов и другую обратную связь сотрудников.

Человек может искать следующую работу, когда внутри компании не видит понятного пути развития.

Внутренние вакансии, прозрачные критерии перехода на следующий уровень, обучение и разговоры о карьерных целях дают сотрудникам больше вариантов развития внутри организации.

Часть проблем становится заметна уже в первые месяцы. Например, на собеседовании кандидат ожидал много аналитической работы, а после выхода большую часть времени тратит на ручную подготовку отчетов.

Ранний уход также может быть связан с неготовым рабочим местом, задержкой доступов, отсутствием наставника или непонятными ожиданиями руководителя.

Здесь HR полезно связывать данные о текучести с конкретными вакансиями, источниками найма, результатами испытательного срока и обратной связью новичков.

Сначала стоит найти участок, где увольнения действительно создают проблему: конкретное подразделение, роль, руководителя, стаж или тип ухода.

• Разбирайте причины. Сопоставляйте выходные интервью, опросы и кадровые данные. Повторяющиеся сигналы помогают выбрать гипотезу для проверки.
• Проверяйте подбор. Сравните обещания в вакансии и на собеседовании с реальными задачами, графиком и нагрузкой после выхода.
• Следите за первыми месяцами. Собирайте обратную связь новичков, проверяйте скорость выдачи доступов и работу наставников.
• Работайте с руководителями. Если проблема сосредоточена в одной команде, изучите постановку задач, обратную связь, нагрузку и отношения внутри подразделения.
• Давайте варианты развития. Внутренние вакансии, понятные требования к росту и обучение могут удержать сотрудников, которые готовы к следующему шагу.
• Проверяйте результат. После изменений сравнивайте показатели за одинаковые периоды и смотрите на нужный сегмент сотрудников, а не только на общую текучесть компании.