Рекомендации от бывших работодателей: правила для HR

Рекомендации с предыдущего места работы остаются вспомогательным инструментом оценки кандидата и их сбор не относится к обязательным этапам подбора. Это решение каждая компания принимает самостоятельно, исходя из уровня позиции, рисков и внутренних требований к найму.

В отличие от ряда европейских стран, где сбор рекомендаций часто выведен в отдельную услугу и выполняется специализированными агентствами, на российском рынке этот процесс не стандартизирован. Ответственность за получение и интерпретацию информации полностью лежит на работодателе и HR-специалисте.

На практике к рекомендациям чаще всего обращаются при подборе руководителей, управленцев и материально ответственных сотрудников — например, в банковском секторе или розничных сетях. При этом в последние годы сбор рекомендаций используется все шире и при найме специалистов среднего уровня.

По данным информационно-аналитического центра рекрутинговой компании MarksMan, более 80% HR-специалистов уже используют рекомендации в работе. При этом часть кандидатов скептически оценивает их влияние на решение работодателя и лишь небольшая доля соискателей считает положительные отзывы с предыдущего места работы ключевым фактором при трудоустройстве.

К рекомендациям имеет смысл переходить ближе к финалу подбора — когда кандидат уже прошел основные этапы и остаются вопросы, которые сложно закрыть интервью и тестами. В этом моменте рекомендации работают как проверка гипотез: подтверждают заявленный опыт или подсвечивают расхождения.

Чаще всего это последний фильтр перед оффером. Кандидат уже выбран, и задача HR — не искать нового, а убедиться, что риски понятны и контролируемы.

Перед тем как связываться с бывшими руководителями, важно уточнить один момент: знает ли кандидат, что вы будете собирать рекомендации. Если человек еще не уведомил текущее место работы, лучше поставить процесс на паузу. Несогласованный звонок может создать проблемы кандидату и испортить отношения еще до выхода на работу.

Главное правило здесь простое: рекомендации должны помогать принимать решение, а не вредить соискателю. Если процесс может нанести репутационный или рабочий ущерб — его лучше отложить или изменить формат.

Самый надежный способ получить адекватную обратную связь — попросить кандидата дать контакты рекомендателей напрямую. Лучше, если это будут разные роли: бывший руководитель, коллеги по команде, при необходимости — подчиненные. Такой набор дает более объемную картину, чем один формальный контакт.

Просить контакты у кандидата — обычная практика. Это снимает напряжение и делает процесс прозрачным: человек понимает, с кем и зачем вы планируете общаться. Можно прямо спросить, кто из прошлого окружения готов его рекомендовать, и объяснить, что этот шаг нужен для финального решения и ускоряет выход на оффер.

Надо заранее предупредить кандидата о том, что вы будете связываться с его бывшими коллегами или руководством. Во-первых, это вопрос корректности. Во-вторых, без согласия соискателя сбор такой информации противоречит требованиям законодательства о персональных данных. Поэтому согласие кандидата — не формальность, а обязательное условие работы с рекомендациями.

Для сбора рекомендаций HR используют два основных формата — устный и письменный. У каждого есть свои задачи и ограничения.

• Устный формат: телефонный звонок, видеосвязь или личная встреча. Такой способ позволяет задать уточняющие вопросы, услышать интонации и быстрее понять контекст. Чаще всего именно устные разговоры дают наиболее полезную информацию.
• Письменный формат: запрос по электронной почте или в мессенджере. Он выглядит более формально и удобен для фиксации ответов, но у него есть минус — отклик может затянуться или не прийти вовсе.

Лучше комбинировать подходы. Эффективный вариант — сначала связаться с рекомендателем по телефону, кратко объяснить цель запроса и договориться о формате. После этого можно направить письменный список вопросов, если это удобно обеим сторонам. Такой сценарий повышает шанс получить развернутую и осмысленную обратную связь.

Задача HR — не собрать комплименты, а проверить опыт и поведение кандидата в работе. Для этого одного контакта почти всегда недостаточно. Минимум, на который имеет смысл ориентироваться, — несколько источников с разными взглядами.

На практике чаще всего опрашивают:

• непосредственного руководителя;
• коллегу по команде;
• при необходимости — подчиненного.

Более глубокий вариант — подход «360 градусов», когда обратная связь собирается от людей с разным типом взаимодействия: руководителей, коллег, подчиненных, иногда клиентов или внутренних заказчиков. Это требует больше времени, но снижает риск ошибочного найма и дает более устойчивую картину, чем одна рекомендация «для галочки».

Для повышения объективности можно брать рекомендации с нескольких мест работы или дополнять предоставленные кандидатом контакты самостоятельным поиском. Это помогает снизить вероятность заранее согласованных отзывов и увидеть повторяющиеся паттерны поведения, а не единичный эпизод.

Телефонный разговор остается самым быстрым и удобным способом сбора рекомендаций. Но заходить в него «с ходу» — не лучшая идея. Референт может быть не готов к разговору, спешить или просто не понимать, зачем ему звонят.

Лучше начать с короткого предварительного контакта — звонка или сообщения в мессенджере. На этом этапе достаточно договориться о времени и обозначить контекст.

Перед самой беседой важно:

• назвать цель разговора;
• уточнить позицию, на которую рассматривается кандидат;
• обозначить примерную длительность звонка.

Так у собеседника будет время вспомнить совместную работу и подготовить более осмысленные ответы. В результате разговор получится короче, спокойнее и даст больше полезной информации, чем спонтанный звонок без подготовки.

Чтобы разговор не свелся к дежурным фразам вроде «нормальный сотрудник», к беседе нужно готовиться. Задача HR — вовлечь собеседника и создать безопасный контекст, в котором человеку будет проще делиться реальным опытом, а не формальными оценками.

Разговор лучше начинать с простых, нейтральных вопросов. Они помогают установить контакт и задать тон беседы:

• как долго вы работали вместе;
• какую должность занимал кандидат;
• в какой роли находился сам рекомендатель.

Такие вопросы не требуют развернутых ответов, но помогают собеседнику вспомнить контекст и включиться в разговор.

Для работы с рекомендациями полезно иметь базовый список вопросов. Он задает структуру беседы, но не должен быть жестким шаблоном. Набор вопросов стоит адаптировать под конкретную позицию, задачи и уровень ответственности будущего сотрудника.

Надо сразу обозначить рамку разговора. Например, что цель — не найти идеального кандидата, а лучше понять сильные стороны, ограничения и условия, при которых человек показывает наилучший результат. Это снижает напряжение и переводит беседу из формальной оценки в конструктивный обмен опытом.

Важно не только то, что говорит собеседник, но и как он это делает. Интонации, паузы и уклончивые формулировки часто дают не меньше информации, чем сами ответы.

На что стоит обращать внимание:

• паузы и заминки перед ответом — они могут говорить о сомнениях или нежелании формулировать позицию прямо;
• общие и размытые формулировки вместо конкретных примеров;
• уход от прямых вопросов в нейтральные оценки.

Например, если на вопрос о готовности к новой роли звучит как-то вроде «думаю, он справится», без пояснений и примеров, это может означать неуверенность или недостаток реального опыта совместной работы.

Часто более полезную информацию дают не оценочные вопросы, а вопросы в формате совета. Вместо прямого «подойдет ли кандидат» лучше спросить, где и в каких задачах его сильные стороны будут наиболее востребованы. Такой подход снимает напряжение и помогает получить более честный и содержательный ответ.

Чтобы рекомендации были полезными, вопросы должны быть конкретными и привязанными к реальному опыту. Лучше всего работают вопросы, которые заставляют вспоминать ситуации, а не подбирать «правильные» формулировки.

В разговоре имеет смысл затронуть несколько базовых блоков:

• сильные стороны кандидата и зоны, где ему было сложнее всего;
• мотивацию и отношение к работе;
• реальные достижения и вклад в проекты;
• поведение в рабочих ситуациях — под давлением, в конфликте, при изменении приоритетов.

Хорошая практика — просить примеры. Как именно он справлялся с задачами, где нужно было принимать решения без поддержки. Такие истории дают гораздо больше информации, чем абстрактные характеристики.

Если для позиции критична самостоятельность и умение решать задачи, обязательно уточняйте, в каких ситуациях кандидат брал ответственность на себя и как действовал, когда что-то шло не по плану.

При подборе руководителей и топ-менеджеров фокус смещается на управленческий стиль. Здесь важно спросить, как кандидат выстраивал работу с командой, принимал решения, давал обратную связь и реагировал на ошибки сотрудников.

Полезно сочетать открытые вопросы с оценочными. Например, можно предложить оценить навык по шкале от 1 до 10, а затем обязательно уточнить, почему была выбрана именно такая оценка. Низкие и слишком высокие баллы часто дают самые информативные комментарии и помогают лучше понять контекст.

Общие и размытые вопросы редко дают полезную информацию. Формулировки вроде «что вы можете рассказать о кандидате» почти всегда приводят к нейтральным или комплиментарным ответам, которые мало что говорят о реальном рабочем поведении и ценности специалиста.

Такие вопросы смещают фокус на абстрактные «хорошие качества» вместо конкретных навыков и ситуаций, важных для будущей роли. В результате рекомендация выглядит позитивно, но не помогает принять решение.

Также не стоит задавать вопросы, не связанные с профессиональной деятельностью. Темы личной жизни, взглядов или обстоятельств, не влияющих на работу, не имеют отношения к оценке кандидата и могут нарушать этические и правовые границы.

Хорошая рекомендация всегда строится вокруг работы, ответственности и взаимодействия в профессиональном контексте — все остальное лучше оставить за рамками беседы.

Если сбор рекомендаций закреплен в процессе найма, а поток высокий, ручная работа начинает замедлять закрытие вакансий. Созвоны, фиксация ответов и последующий разбор плохо масштабируются и создают дополнительную нагрузку на рекрутеров.

В таких случаях имеет смысл автоматизировать этап сбора рекомендаций. e-staff позволяет получать первичную обратную связь без участия рекрутера в каждом отдельном контакте.

Процесс выстраивается следующим образом: кандидат предоставляет контакты рекомендателей, после чего система автоматически связывается с ними, задает заранее подготовленные вопросы и фиксирует ответы. Результаты сохраняются в структурированном виде и доступны HR для анализа.

30 марта 2026